思维的转变：从确定感到不确定感
近期定制化项目的商机相继开始陆续的收集上来，发现有很多大量的”伪需求“，很多项目都是在需求不确定的情况下进行的，在真正的项目开始落地的时候，发现了很多需求根本没有挖掘到，一个场景的复杂程度远远超过“产品人”前期规划的想象的去做的原型设计、产品架构。
市场上人员收集上来很多的需求，是市场人员对需求的想象没有进行项目可行性分析，首先客户有没有预算，客户都会抛问题，抛需求，你们可以做这个吗？你们能解决这个问题吗？很多问题也是客户自己想象出解决方案，或者客户自己的认知导致了问题的产生，每个客户都会想象着自己去解决问题，在解决问题的过程中衍生出了一个问题，其实很多需求都已经跑偏了。
找到需求方真正“出钱”的决策者，制定战略规划层的需求
顶层设计，项目整体规划需要跟高层决策者进行充分沟通，高层之间的“利益”博弈又需要各处去兼顾，找出项目能够“排板儿”的决策人，也是项目在战略性规划的中药环节。
找到实际使用者还原实际场景“找真需求”
使用者，项目的验收，好用不好用，使用不使用在于使用者的反馈，当买单人和使用人不是同一个人的时候，很多需求变了，不是最初规划和认定的那个。让使用者充分还原使用场景和在工作流程中遇到的各种问题，将这些看似不相关的问题到最后梳理总结归纳，往往会推翻之前“想象着做出来的解决方案”，这个时候需要重新去拟定方案。找到目前可以解决“真需求”方法是关键所在。
不可控和极端场景，让项目持续修改和变化
现实的需求和场景远比前期需求调研，需求挖掘复杂的多，很多场景当状况没出现时，没有办法提前预见，这非常不符合“后方交付团队”的心理预期，导致对项目产生更多的其他想法，其实忽略了，现实的场景和“人为”因素在内的复杂场景情况，让整个项目有时候需要推翻重新来做，对于相对较大的项目和大型的集团型公司，能够承担的起“高昂的解决费用”，中小型企业是无法做到这一点。
定制化的项目周期比较长
定制化项目的时间大部分浪费到前期的需求收集、挖掘，拟定解决方案，反复打磨解决方案，平衡需求方各层级的“利益”博弈关系。
不是一个越先进，越自动化，越数字化，越透明化，就是最好的，里面充满着各种关系的博弈，总归还是“利益”的博弈。