从标品到定制化的转变是痛苦的
做了很多的saas产品慢慢的形成了产品定式，但凡是见到一个产品或者说是小众产品，非常见产品，往往脑子里想的就是如何做大做强，如何用目前的小功能，撬动一整个生态。
习惯了收集场景，收集需求，做通用型的解决方案，这也是做标准化产品的”固化思维“，有一种职业强迫症，就是范saas化，应对更多领域和场景，解决更多更多more……and……more！大而全而广的产品逻辑，这也是互联网大厂，中厂在发展了几十年一贯的打法，能不能实现先不谈，先吆喝出去，一个产品打天下，有流量，起生态，整合上下游。大而全而广，的范生态化产品思维。
从这种思维向定制化产品是痛苦的，定制化的思维是需要结合客户的现实情况，资源分情况，财务情况，等等等等，各种复杂的情况，做”刚刚好的“解决方案。定制化的产品需求和标准化的产品需求在某些程度上是一样的，但是在实现的方式上有天差之别。
定制化的项目能不能做取决于在对需求的理解和行业认知
很多定制化的项目之所以没法做，没做过没经验占了大多数，往往定制化项目做的越多，也能找到项目的很多通行，慢慢的形成一套庞大的产品方法论，定制化的解决方案，评估和衡量的东西往往复杂的太多，可能一个解决方案推翻再推翻，各种推翻，很多种方案都可以解决这个问题，但是在企业中，决策者和使用者的各种需求都需要去中和，最先进不一定最适合，决策者通盘考虑的格局和成本管控，使用者的务实和完全无脑化要做到“最省劲”。
每一个定制化项目都是一种学习机会
每做一次定制化的项目都是一种对产品经理的迭代和升级，很多未见过的需求能快速的让产品经理学习到不同领域的知识，使其快速啃书快速找到解决问题的方法能力得到大大的提高。
定制化项目前期项目沟通和需求梳理时间非常长
经常说不懂业务逻辑，不懂业务，对产品经理来说其实也一样，在没有接触过的领域，需要下到一线去学习复杂的繁琐的业务逻辑，将每个影响因素都收集起来，从一线操作者，到中层管理者，再到高层管理者，最终各方利益“博弈”完成后，出来最终的结果。